Największe porażki i niepowodzenia Sergeya Brina
Historia Sergeya Brina nie składa się wyłącznie z trafnych decyzji i produktów, które zdobyły miliardy użytkowników. Wiele przedsięwzięć, w które angażował czas, pieniądze i reputację, nie spełniło początkowych oczekiwań. Niektóre zamknięto, inne sprzedano, a część przetrwała jedynie w postaci wiedzy wykorzystanej później przez kolejne zespoły.
Jednym z takich niepowodzeń był Google Wave. Produkt zaprezentowany w 2009 roku miał połączyć pocztę elektroniczną, komunikator, współdzielenie dokumentów i pracę grupową. Twórcy wyobrażali sobie, że użytkownicy zaczną porozumiewać się w zupełnie nowy sposób, rezygnując z tradycyjnych wiadomości na rzecz dynamicznie aktualizowanych rozmów.
Google Wave oferowało wiele zaawansowanych możliwości, ale dla przeciętnej osoby było trudne do zrozumienia. Użytkownicy nie wiedzieli, jaki konkretny problem ma rozwiązywać ani w jaki sposób powinni włączyć je do codziennej pracy. Produkt próbował zmienić zbyt wiele zachowań jednocześnie. Po początkowym zainteresowaniu aktywność zaczęła spadać i w 2010 roku zakończono jego samodzielny rozwój.
Przypadek ten pokazał, że przewaga techniczna nie wystarcza. Jeśli produkt wymaga długiego wyjaśniania, ludzie mogą wrócić do mniej nowoczesnego rozwiązania, które jest dla nich znajome i intuicyjne. Innowator musi nie tylko zbudować coś nowego, lecz również przeprowadzić odbiorców przez zmianę nawyków.
Poważnym rozczarowaniem okazało się również Google+. Platforma społecznościowa miała stać się odpowiedzią na rosnącą dominację Facebooka. Firma przeznaczyła na jej rozwój ogromne zasoby, a konta i funkcje społecznościowe zaczęły być łączone z innymi usługami. Zakładano, że istniejąca liczba użytkowników pozwoli szybko stworzyć aktywną społeczność.
Tak się jednak nie stało. Samo posiadanie konta nie oznaczało rzeczywistego zaangażowania. Wiele osób trafiało do platformy dlatego, że korzystało z innych produktów, a nie dlatego, że chciało budować tam relacje. Próby wymuszania integracji wywoływały irytację i sprawiały wrażenie, że decyzje firmy są ważniejsze od swobody użytkownika.
Dodatkowym ciosem było ujawnienie problemów związanych z ochroną danych. Wykryto błędy, które mogły umożliwiać zewnętrznym aplikacjom dostęp do informacji z profili. Ostatecznie konsumencka wersja Google+ została zamknięta w 2019 roku. Była to kosztowna lekcja pokazująca, że społeczności nie można stworzyć wyłącznie dzięki technologii, kapitałowi i rozpoznawalności marki.
Niepowodzeniem zakończyła się także pierwsza wersja Google Health. Usługa miała umożliwiać użytkownikom przechowywanie informacji medycznych w jednym cyfrowym miejscu. Pomysł odpowiadał na rzeczywisty problem: dane dotyczące zdrowia były rozproszone pomiędzy przychodniami, laboratoriami i różnymi systemami informatycznymi.
Projekt nie zdobył jednak wystarczającej popularności. Wprowadzanie dokumentacji wymagało wysiłku, integracje z placówkami były ograniczone, a użytkownicy nie otrzymywali dostatecznie silnego powodu, aby regularnie korzystać z platformy. Usługę zamknięto w 2012 roku. Idea cyfrowego porządkowania informacji medycznych była wartościowa, lecz rynek, infrastruktura i zachowania pacjentów nie były jeszcze gotowe na proponowaną formę.
Brin wspierał także ambitny cel stworzenia energii odnawialnej tańszej od energii produkowanej z węgla. Inicjatywa znana jako RE<C miała doprowadzić do technologicznego przełomu w energetyce. Firma inwestowała między innymi w rozwiązania wykorzystujące energię słoneczną, geotermalną i wiatrową.
Program nie osiągnął zakładanego rezultatu i został zakończony. Brin oraz inni decydenci musieli przyznać, że skala problemu była większa, niż początkowo oceniano. Poprawa pojedynczej technologii nie wystarczała do szybkiego przekształcenia całego systemu energetycznego, zależnego od infrastruktury, cen surowców, regulacji i warunków lokalnych.
Nie oznaczało to, że wysiłek nie miał żadnej wartości. Projekt ujawnił, jak trudne jest przejście od laboratoryjnej obietnicy do rozwiązania mogącego konkurować cenowo na światowym rynku. Pokazał również, że dobre intencje i ogromny kapitał nie pozwalają ominąć praw fizyki, kosztów budowy oraz czasu potrzebnego na modernizację infrastruktury.
Innym eksperymentem zakończonym zamknięciem było Makani. Zespół rozwijał latawce energetyczne, które miały wykorzystywać silniejsze i bardziej stabilne wiatry występujące na większej wysokości. Konstrukcje poruszały się po zaprogramowanych torach, a umieszczone na nich turbiny wytwarzały energię.
Pomysł był odważny, lecz okazał się niezwykle trudny do wdrożenia na skalę przemysłową. System musiał działać niezawodnie w zmiennych warunkach pogodowych, pozostawać bezpieczny i konkurować z tradycyjnymi turbinami wiatrowymi, których koszty w tym czasie wyraźnie spadały. Projekt zakończono w 2020 roku.
Podobny los spotkał projekt Loon, którego celem było dostarczanie internetu za pomocą balonów poruszających się w stratosferze. Technologia została przetestowana w wielu miejscach i potrafiła zapewniać łączność na obszarach dotkniętych katastrofami. Problemem okazało się jednak stworzenie trwałego modelu ekonomicznego.
Utrzymywanie odpowiedniego rozmieszczenia balonów, współpraca z operatorami i uzyskiwanie zgód w różnych państwach tworzyły koszty oraz komplikacje trudne do pokonania. W 2021 roku projekt zamknięto. Był to przykład rozwiązania, które potrafiło działać technicznie, ale nie potrafiło utrzymać się jako samodzielne przedsięwzięcie.
Nie wszystkie problemy wynikały z niedojrzałości technologii. Czasami przedsiębiorstwo po prostu źle oceniało zachowania klientów. Google Offers miało konkurować na rynku internetowych kuponów i lokalnych promocji. Firma posiadała środki, rozpoznawalną markę oraz dostęp do ogromnej liczby użytkowników, ale nie zbudowała wystarczająco atrakcyjnej przewagi. Usługę zakończono, a część jej funkcji przeniesiono do innych produktów.
Google Answers również nie zdobyło trwałej popularności. Użytkownicy mogli płacić specjalistom za przygotowanie odpowiedzi na konkretne pytania. Model wydawał się logicznym rozszerzeniem misji ułatwiania dostępu do wiedzy, lecz bezpłatne społeczności i rozwijające się źródła internetowe okazały się bardziej atrakcyjne. Usługę zamknięto po kilku latach.
Brin musiał także obserwować, jak firma rezygnuje z części ambitnych przejęć. Przykładem była Boston Dynamics, rozwijająca zaawansowane roboty kroczące. Konstrukcje budziły ogromne zainteresowanie i prezentowały imponujący poziom inżynierii, ale trudno było połączyć je z konkretnym, szybko skalowalnym modelem biznesowym. Przedsiębiorstwo zostało ostatecznie sprzedane.
To doświadczenie pokazało, że przejęcie wybitnego zespołu nie gwarantuje znalezienia dla niego odpowiedniego miejsca w dużej organizacji. Technologia może być zachwycająca, a jednocześnie nie pasować do strategii, sposobu zarządzania lub oczekiwanego horyzontu finansowego właściciela.
Niepowodzenia pojawiały się również w obszarze komunikacji z opinią publiczną. Kultura eksperymentowania, która sprawdzała się wewnątrz zespołów inżynieryjnych, nie zawsze uwzględniała obawy osób znajdujących się poza nimi. Produkty zbierające dane o lokalizacji, zachowaniu i zainteresowaniach użytkowników budziły pytania o granice prywatności. Firma często wprowadzała nowe możliwości szybciej, niż potrafiła przekonująco wyjaśnić ich konsekwencje.
Jednym z krytykowanych eksperymentów był Project Dragonfly, czyli rozważana wersja wyszukiwarki dostosowanej do wymogów chińskiej cenzury. Informacje o projekcie wywołały sprzeciw części pracowników i organizacji broniących praw człowieka. Ostatecznie nie został on publicznie uruchomiony, ale sam fakt prowadzenia prac podważył zaufanie do deklarowanych wcześniej zasad.
Był to przykład konfliktu pomiędzy ambicją dotarcia do ogromnej liczby użytkowników a ryzykiem podporządkowania technologii politycznej kontroli. Niepowodzenie nie polegało wyłącznie na rezygnacji z produktu. Dotyczyło również sposobu prowadzenia projektu i niedostatecznie przejrzystej rozmowy z ludźmi, których wartości mogły zostać przez niego naruszone.
Brin nie uniknął także błędów wynikających z przekonania, że dane i algorytmy są w stanie rozwiązać niemal każdy problem. Niektóre wyzwania zależą od emocji, kultury, prawa i zaufania. Nie można ich sprowadzić do zadania optymalizacyjnego, nawet jeśli dysponuje się najlepszym zespołem inżynierów.
Wielka skala organizacji utrudniała szybkie dostrzeganie konsekwencji decyzji. Rozwiązanie poprawiające jeden wskaźnik mogło jednocześnie pogarszać jakość doświadczenia użytkownika, wzmacniać uzależnienie od platformy albo wpływać na działalność mniejszych przedsiębiorstw. Sukces technologiczny nie zawsze oznaczał sukces społeczny.
Największą porażką Brina nie był żaden pojedynczy zamknięty produkt. Była nią powtarzająca się skłonność do przeceniania tego, jak szybko technologia może zmienić ludzkie zachowania i złożone systemy społeczne. Wielokrotnie okazywało się, że zbudowanie działającego prototypu jest łatwiejsze niż zdobycie zaufania, stworzenie rentownego modelu i dopasowanie rozwiązania do codziennych potrzeb.
Jednocześnie zdolność zamykania projektów była oznaką dojrzałości. Kontynuowanie każdego eksperymentu tylko dlatego, że zainwestowano w niego pieniądze i prestiż, prowadziłoby do jeszcze większych strat. Brin działał w środowisku, w którym zespół mógł przyznać, że określona droga nie prowadzi do celu, zachować zdobytą wiedzę i skierować energię gdzie indziej.
Jego niepowodzenia pokazują, że porażka nie zawsze oznacza błędny pomysł. Czasami właściwa idea pojawia się w niewłaściwym czasie, zostaje przedstawiona w zbyt skomplikowanej formie albo nie posiada ekonomicznych warunków potrzebnych do przetrwania. Zadaniem twórcy jest rozpoznać różnicę między projektem wymagającym cierpliwości a projektem, którego dalsze utrzymywanie nie ma uzasadnienia.
Sergey Brin nie osiągnął wielkości dlatego, że wszystko mu się udawało. Osiągnął ją między innymi dlatego, że mógł przeznaczyć znaczną część swoich zasobów na próby obarczone ryzykiem. Niektóre z nich zakończyły się sukcesem, wiele zniknęło, a jeszcze inne wyprzedziły swój czas. Każda pozostawiła jednak doświadczenie przypominające, że postęp nie powstaje wyłącznie z trafnych decyzji. Rodzi się również z odwagi do sprawdzania możliwości, które mogą okazać się ślepą uliczką.
Firmy, projekty i inwestycje Sergeya Brina
Sergey Brin jest kojarzony przede wszystkim z Google, ale jego działalność biznesowa i inwestycyjna jest znacznie szersza. Obejmuje zarządzanie prywatnym majątkiem, finansowanie nowych technologii, badania nad zdrowiem, projekty klimatyczne, transport przyszłości oraz przedsięwzięcia, których komercyjny potencjał może ujawnić się dopiero po wielu latach.
Najważniejszą spółką w jego dorobku pozostaje Google. Brin nie jest jednak jej jedynym właścicielem. Po debiucie giełdowym akcje przedsiębiorstwa znalazły się w rękach inwestorów, funduszy i pracowników. Założyciele zachowali znaczące udziały oraz szczególne prawa głosu, dzięki czemu nadal mogą wpływać na najważniejsze decyzje.
W 2015 roku Google stało się częścią Alphabetu. Nie była to jedynie zmiana nazwy. Nowa struktura pozwoliła rozdzielić działalność przynoszącą największe przychody od bardziej ryzykownych projektów badawczych. Poszczególne przedsięwzięcia mogły otrzymać własne zespoły kierownicze, budżety i cele, a inwestorzy zyskali dokładniejszy obraz tego, które obszary zarabiają, a które wymagają długoterminowego finansowania.
Alphabet stał się parasolem obejmującym wiele niezależnie rozwijanych spółek. Brin nie tworzył osobiście każdej z nich, ale uczestniczył w budowaniu modelu pozwalającego prowadzić wiele eksperymentów jednocześnie. Dzięki temu jedna organizacja mogła rozwijać rozwiązania dotyczące internetu, sztucznej inteligencji, zdrowia, robotyki, transportu i automatyzacji.
Ważnym przedsięwzięciem należącym do tej grupy stało się Waymo. Projekt rozpoczął się od prób stworzenia samochodu poruszającego się bez kierowcy, a następnie został przekształcony w osobną spółkę. Rozwijane pojazdy wykorzystują kamery, radary, czujniki laserowe i modele komputerowe, aby obserwować otoczenie oraz podejmować decyzje na drodze.
Dla Brina autonomiczny transport był przykładem technologii, która może rozwiązywać realny problem społeczny. Maszyny nie odczuwają zmęczenia, nie rozpraszają się telefonem i mogą analizować sytuację z wielu czujników jednocześnie. Jednocześnie stworzenie bezpiecznego systemu wymagało znacznie więcej czasu, niż początkowo przewidywano. Projekt stał się inwestycją mierzoną w dekadach, a nie w pojedynczych kwartałach.
Innym obszarem rozwijanym w strukturze Alphabetu jest biotechnologia. Calico powstało z myślą o badaniu procesów starzenia się oraz chorób pojawiających się wraz z wiekiem. Celem nie było stworzenie jednego suplementu obiecującego długowieczność, lecz prowadzenie długoterminowych badań nad mechanizmami biologicznymi decydującymi o zdrowiu człowieka.
Verily koncentruje się natomiast na łączeniu medycyny z analizą danych i nowoczesnymi urządzeniami. Spółka rozwija narzędzia wspierające prowadzenie badań, monitorowanie stanu zdrowia oraz dokładniejsze rozumienie przebiegu chorób. Projekty tego rodzaju odpowiadają sposobowi myślenia Brina: jeśli złożony problem można lepiej opisać za pomocą danych, pojawia się szansa na znalezienie zależności prowadzących do skuteczniejszych rozwiązań.
Do przedsięwzięć Alphabetu należała również firma Wing, zajmująca się dostarczaniem niewielkich przesyłek za pomocą dronów. Technologia może skracać czas transportu leków, żywności i codziennych produktów, szczególnie na obszarach, gdzie tradycyjne dostawy są wolne lub kosztowne. Projekt pokazuje, że Brina interesowało nie tylko przesyłanie informacji, ale także usprawnianie przepływu fizycznych przedmiotów.
Kolejnym projektem jest Intrinsic, rozwijający oprogramowanie dla robotów przemysłowych. Jego celem jest uproszczenie programowania maszyn, aby mogły być wykorzystywane przez większą liczbę przedsiębiorstw. Robotyka przez długi czas pozostawała dostępna głównie dla dużych fabryk posiadających wyspecjalizowane zespoły. Intrinsic próbuje obniżyć próg wejścia i uczynić automatyzację bardziej elastyczną.
Brin interesował się także wykorzystaniem sztucznej inteligencji do rozwiązywania skomplikowanych problemów naukowych. Alphabet przejął DeepMind, którego badacze pracowali nad systemami uczącymi się wykonywania zadań na podstawie doświadczenia. Zespół osiągnął znaczące wyniki między innymi w grach strategicznych, modelowaniu białek oraz rozwijaniu generatywnej sztucznej inteligencji.
Nie należy jednak traktować każdej spółki Alphabetu jako osobistej inwestycji Brina. W wielu przypadkach decyzje podejmowały zarządy, menedżerowie i zespoły inwestycyjne całej organizacji. Jego rola polegała przede wszystkim na współtworzeniu struktury, kapitału oraz kultury pozwalającej finansować przedsięwzięcia obarczone wysokim ryzykiem.
Prywatnym zapleczem inwestycyjnym Brina jest Bayshore Global Management. To family office, czyli organizacja zarządzająca majątkiem, inwestycjami i sprawami finansowymi jednej rodziny. Powstała po giełdowym sukcesie Google i z czasem stała się jednym z większych podmiotów tego rodzaju. Jej działalność pozostaje mało przejrzysta, dlatego publicznie dostępne informacje nie pokazują pełnego portfela inwestycji. Bayshore jest opisywane jako family office zarządzające aktywami Brina.
Taka organizacja pozwala inwestować w akcje, nieruchomości, prywatne przedsiębiorstwa i projekty długoterminowe, a także zajmować się działalnością dobroczynną. Brin nie musi samodzielnie analizować każdej transakcji. Zatrudnia specjalistów, którzy oceniają ryzyko, negocjują warunki i dbają o ochronę zgromadzonego kapitału.
Bayshore nie funkcjonuje jak typowy fundusz pozyskujący pieniądze od zewnętrznych klientów. Zarządza przede wszystkim prywatnym majątkiem Brina, dzięki czemu może przyjmować dłuższy horyzont inwestycyjny. Nie musi sprzedawać przedsięwzięcia tylko dlatego, że zbliża się termin zamknięcia funduszu. Może wspierać projekt przez wiele lat, jeśli nadal istnieją podstawy do wiary w jego potencjał.
Jedną z najbardziej znanych prywatnych inwestycji Brina była Tesla. W 2008 roku zainwestował w przedsiębiorstwo około pół miliona dolarów, gdy produkcja samochodów elektrycznych nadal była uznawana za wyjątkowo ryzykowny kierunek. Tesla musiała udowodnić, że pojazd zasilany energią elektryczną może być nie tylko ekologiczny, ale również szybki, atrakcyjny i pożądany przez klientów.
Inwestycja ta pokazuje, że Brin potrafił wspierać technologie konkurujące z potężnymi, ugruntowanymi branżami. Nie miał pewności, że młoda firma przetrwa ani że rynek zaakceptuje jej produkty. Dostrzegał jednak możliwość zmiany sposobu myślenia o transporcie. Później część środków uzyskanych ze sprzedaży akcji Tesli wykorzystano do finansowania przedsięwzięć związanych ze zdrowiem i klimatem.
Brin zapewnił także wczesne finansowanie 23andMe, spółce współtworzonej przez Anne Wojcicki. Przedsiębiorstwo oferowało klientom możliwość poznania wybranych informacji genetycznych na podstawie próbki śliny. Zanim firma otrzymała większą rundę inwestycyjną, Brin udzielił jej finansowania pomostowego w wysokości około 2,6 miliona dolarów. Transakcję opisywał Reuters.
Inwestycja miała zarówno biznesowy, jak i naukowy wymiar. Duża liczba dobrowolnie przekazanych próbek mogła tworzyć bazę pomagającą badać zależności pomiędzy wariantami genetycznymi a zdrowiem. Jednocześnie przedsięwzięcie wiązało się z poważnymi pytaniami dotyczącymi prywatności, bezpieczeństwa oraz sposobu wykorzystywania najbardziej osobistych danych człowieka.
Brin skierował również uwagę w stronę przemysłu kosmicznego. Zainwestował 4,5 miliona dolarów w Space Adventures, przedsiębiorstwo organizujące prywatne podróże kosmiczne. Kwota miała stanowić między innymi depozyt związany z możliwością uczestniczenia w przyszłym locie orbitalnym. Była to inwestycja w rynek, który przez wiele lat pozostawał dostępny niemal wyłącznie dla państwowych agencji i nielicznych miliarderów.
Nie chodziło jedynie o zakup niezwykłego doświadczenia. Prywatne finansowanie lotów mogło przyczynić się do rozwoju przedsiębiorstw zdolnych obniżać koszty dostępu do przestrzeni kosmicznej. Wiele nowych branż zaczynało jako luksus dostępny dla nielicznych, zanim postęp technologiczny umożliwił stopniowe zwiększanie skali.
Jednym z najbardziej osobistych przedsięwzięć Brina stało się LTA Research and Exploration. Firma rozwija nowoczesne sterowce, lecz jej ambicja wykracza poza stworzenie efektownej maszyny. Statki powietrzne lżejsze od powietrza mogą transportować ładunki bez potrzeby korzystania z rozbudowanych lotnisk i dróg, co ma znaczenie szczególnie podczas katastrof naturalnych.
Z tym obszarem łączy się Global Support and Development. Organizacja powstała w celu szybkiego reagowania na katastrofy i wspierania społeczności dotkniętych powodziami, huraganami oraz innymi kryzysami. Wykorzystuje specjalistów, łodzie, samoloty, systemy komunikacji i rozwiązania logistyczne, aby docierać tam, gdzie lokalna infrastruktura została zniszczona.
Projekt ten pokazuje zmianę sposobu wykorzystywania majątku. Zamiast ograniczać się do przekazywania pieniędzy po katastrofie, Brin wspiera budowę własnych zdolności operacyjnych. Pomoc może dzięki temu obejmować analizowanie sytuacji, transport wyposażenia, przywracanie komunikacji i współpracę z lokalnymi służbami.
W 2021 roku stworzył Catalyst4, organizację skoncentrowaną na rozwiązaniach dotyczących zdrowia oraz kryzysu klimatycznego. Łączy ona cechy podmiotu filantropijnego i inwestycyjnego: może wspierać badania, organizacje społeczne i przedsiębiorstwa rozwijające technologie przynoszące długoterminowe korzyści.
Takie podejście pozwala wykorzystywać różne formy finansowania. Niektóre problemy wymagają darowizny, ponieważ nie istnieje możliwość uzyskania zysku. Inne można rozwiązywać poprzez inwestycje w przedsiębiorstwa, które zarabiają, dostarczając jednocześnie wartościową technologię. Brin nie oddziela więc całkowicie biznesu od działań społecznych, lecz szuka modeli łączących kapitał z mierzalnym wpływem.
Jego portfel pozostaje w dużej części niepubliczny. Prywatne spółki nie muszą ujawniać wszystkich transakcji, a Bayshore unika rozgłosu. Z tego powodu zestawienia przedstawiające rzekomo pełną listę firm Brina należy traktować ostrożnie. Często mieszają one jego osobiste inwestycje z przejęciami Alphabetu, działalnością fundacji lub projektami realizowanymi przez przedsiębiorstwa, w których posiada jedynie pośredni udział.
Kierunki jego działalności są jednak czytelne. Brin preferuje przedsięwzięcia oparte na nauce, danych i zaawansowanej inżynierii. Interesują go technologie, które mogą zmienić całą branżę, a nie tylko wprowadzić niewielkie ulepszenie do istniejącego produktu. Jednocześnie jest gotów czekać na rezultaty dłużej niż typowy inwestor nastawiony na szybki zwrot.
Firmy, projekty i inwestycje Sergeya Brina pokazują, że kapitał może pełnić kilka funkcji. Może chronić zgromadzony majątek, finansować rozwój nowych przedsiębiorstw, wspierać badania albo budować rozwiązania potrzebne w czasie kryzysu. Największe możliwości pojawiają się wtedy, gdy pieniądze nie są traktowane wyłącznie jako nagroda za dawny sukces, lecz jako narzędzie umożliwiające realizację następnych odważnych idei.
Brak produktów w koszyku.